مطالعات بسیاری «گوش دادن صحیح» را به‌عنوان عامل بسیار مهمی بر تاثیرگذاری مدیران بر مجموعه‌ها برشمرده‌اند. پس چگونه است که اغلب مدیران از این مهم غفلت می‌کنند؟
مدیران عمدتا به دنبال صدور دستورات، مذاکرات مستقیم، صحبت کردن‌های طولانی یا نگرانی از گام بعدی در جهت دفاع یا رد موضوعات هستند. به‌علاوه آنها ممکن است به سرعت عکس‌العمل نشان داده، در میانه مذاکره پریشان شوند و موفق به شنیدن صحیح گفته‌های دیگران نشوند.
در نهایت اینکه اگر مدیران در طول بحث در شرایط رقابتی قرار بگیرند، دچار غرور شوند یا کار دیگری را همزمان انجام دهند، مانند خواندن نامه یا چک کردن ایمیل‌ها، ناتوان از گوش فرادادن صحیح به طرف مقابل می‌شوند. این در حالی است که آنها ابتدا نیاز دارند به دقت صحبت‌های سایرین را درخصوص یک موضوع گوش دهند. تحقیقات همچنین نشان می‌دهد گوش دادن فعالانه به همراه احساس همدلی و سعی بر درک دیدگاه‌ها و نظرات دیگران، موثرترین نوع شنیدن گفته‌های ایشان است.
هِنری فورد – بنیانگذار شرکت خودروسازی فورد- معتقد است راز بزرگ و پنهان موفقیت در زندگی این است که انسان قادر باشد خود را در جایگاه فرد دیگر قرار داده و دنیا را علاوه‌برمنظرخود از دیدگاه دیگری نیز ببیند.
تحقیقات علمی بر رابطه بین گوش فرادادن فعالانه با برخی از برجسته‌ترین کنش‌های رفتاری انسان صحه می‌گذارند که مهم‌ترین آنها توانایی تشخیص اشارات کلامی و غیر کلامی مانند لحن صدا، فنون زبان بدن از قبیل حالات چهره، ارتباط چشمی، تکان دادن سر، مشارکت کامل در گفت‌وگو و به‌کار بردن عبارات تاییدکننده است. به بیان کوتاه‌تر، مدیران و رهبران، اطلاعات را نه فقط از صدا، بلکه از تمامی حواسشان دریافت می‌دارند.
مدیران حساس، به آنچه بیان نمی‌شود هم اهمیت می‌دهند. آنها احساسات افراد را درک کرده و در تصمیم‌گیری خود لحاظ می‌دارند. برخی از عبارات کوتاهی که در این مواقع به‌کار می‌رود به‌عنوان نمونه بیان می‌شود:
- از اینکه احساس خود را از شرایط موجود با من در میان گذاشتید، سپاسگزارم.
- مهم است که نظر هر یک از حاضران را در این خصوص بدانیم.
- ظاهرا شما از این موضوع خوشحال (نگران، هیجان‌زده، و...) به نظر می‌رسید.
- من مایلم دیدگاه شما را در این خصوص بیشتر بدانم.
به بیان دیگر، مدیر راه‌های مختلفی پیش رو دارد تا نشان دهد پیام افراد را به درستی شنیده و درک کرده است.
دومین رفتار ناشی از گوش فرا دادن همراه با همدلی، توانایی پردازش پیام دریافتی است. این رفتار شامل فهم دقیق معنای پیام و تعقیب نکات کلیدی موضوع مذاکره می‌شود. مدیرانی که فعالانه گفته‌ها را پردازش می‌کنند، این اطمینان را به مخاطبان می‌دهند که صحبت‌هایشان را کاملا به یاد داشته، نکات مورد توافق و اختلاف را به دقت زیر نظر دارند و پیام‌های کلیدی و محتوای مذاکره را به‌طور صحیح دریافت می‌کنند. برخی از عباراتی که در این مواقع به‌کار می‌رود:
- نکات کلیدی که از این جلسه دریافتم...
- برخی از توافقات و اختلافات ما در این جلسه...
- جزئیات اطلاعاتی که نیاز داریم به‌دست آوریم...
- گام‌های بعدی که باید طی کنیم...
سومین تاثیر ناشی از این رفتار، ایجاد اطمینان به دیگران است که صحبت‌ها شنیده شده و طرفین را به ادامه گفت‌وگو تشویق می‌کند. مدیرانی که فعالانه به گفته‌ها توجه می‌کنند، پاسخ‌های روشنی به سوالات داده و مطالب را روشنگرانه خلاصه و جمع‌بندی می‌کنند.
به‌طور کلی، تشخیص اهمیت ابعاد مختلف گوش فرادادن همراه با همدلی و رفتار‌های ناشی از آن برای مدیران و رهبران بسیار دارای اهمیت است.
علاوه‌بر فواید گفته شده، شنیدن صحیح همراه با همدلی باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل و آشکار ساختن احساس درونی افراد، تسهیل در به اشتراک‌گذاری اطلاعات و ایجاد فضایی می‌شود که طرفین را به حل مساله تشویق می‌کند.
گذشته از نشان دادن علائم مربوط به این رفتار در یک جلسه، پیگیری نتایج جلسه نیز گام بسیار مهمی است که افراد را از این مهم مطمئن می‌سازد. ایجاد اطمینان‌خاطر از طریق دریافت بازخورد و ایجاد تغییرات، پیگیری تصمیماتی که در جلسه اتخاذ شده است، تهیه خلاصه و صورت‌جلسه توسط شخص مدیر و همین‌طور بیان علت اقداماتی برخلاف موارد مطرح‌شده در جلسه از سوی مدیر (در صورتی که چنین عملی صورت پذیرد) از جمله این موارد است. توانایی و تمایل به گوش دادن همراه با همدلی، عامل مهمی است که یک مدیر را از دیگران متمایز می‌سازد. شنیدن گفته‌ها به تنهایی کافی نیست. یک مدیر باید به درستی دیدگاه و جایگاه نظراتی را که در یک گفت‌وگو بیان می‌شود درک کند. مدیران باید بیشتر گوش دهند، آرام باشند، نظرات دیگران را بشنوند و از آنها بیاموزند و در نهایت زیرکانه‌ترین سوالات را که عمدتا کلید حل مسائل است، از تیم کارشناسی
خود بپرسند.
مولوی هم در این زمینه شعر زیابیی دارد که خیلی زیبا با زبان ساده به این موضوع پرداخته : ملاحظه بفرمایید:
چار کس را داد مردی یک دًرم آن یکی گفتا به انگوری دهم
/ آن یکی دیگر عرب بُد گفت :لا من عنب خواهم نه انگور ای دغا
/ آن یکی ترکی بگفت واین بنُم من نمیخواهم عنب ، خواهم ازوم
/ آن دگر رومی بگفت این قیل را ترک کن خواهیم اسرافیل را
/ در تنازع مشت ها بر هم زدند چون ز سرًٌَُِ نامها غافل بُدند
مشت بر هم میزدند از ابلهی پر بدند از جهل و از دانش تهی