تصمیمات بالقوه اولیه منابع انسانی به ناچار تأثیر بسزایی در موفقیت سازمان دارد. بسیار مهم است که ما درک کنیم چگونه این حوزه‌های کارکردی بر سازمانهای کوچک نوظهور اثر می‌گذارند و چگونه تصمیمات اتخاذ شده منابع انسانی در طول مراحل رسمی توسعه یک سازمان بر اهداف بلندمدت آن اثر می‌گذارد.
واژگان کلیدی: مدیریت منابع انسانی، سازمان، کارآفرین، توسعه.
مقدمه
سازمانها مدعی هستند که افراد مزایای رقابتی آنها می‌باشند خواه به صورت کارشناسان فنی و خواه به صورت کارشناسان متخصص در ارائه خدمات مناسب به مشتریان یا مدیران با بصیرت ... در عصر حاضر، منابع انسانی به طور متناقض می‌توانند عاملی برای موفقیت یا شکست برای همه سازمانها باشند بخصوص برای نوع کارآفرین آنها.
در یک مقاله مروری مدیریت منابع انسانی، بارون بحث میکند که رشته مدیریت منافع بیشتری را از مطالعه دقیق‌تر آن در سازمانهای کوچک و جدید کسب نماید. او پیشنهاد میکند که سازمانهای کوچک که بوسیله کار آفرینان تشکیل شده‌اند یک مفهوم بالقوه تجاری با ارزش و منحصر به فرد را برای آزمون اصول و تئوریهای مدیریت منابع انسانی ارائه میکنند؛ سرمایه انسانی در سازمانهای کوچک به عنوان اساسی برای موفقیت آنها در هر زمان در نظر گرفته شده‌اند.
حوزه مطالعاتی که بر نقش موثر در خلق این سازمانها تمرکز کرده است به طور اخص درباره ویژگی‌های افراد آنهاست مثل رهبری دویس چیو، خودباوری، پشتکار، توانایی ریسک‌پذیری و نقش انتقالی که افراد آنها در طول ظهور سازمان تجربه کرده‌اند.
همچنان که نرخ فروش یا تولید بر سازمانهای نو رشد میکند، آنها باید در تعداد افرادی که استخدام میکنند نیز رشد کنند. اگر چه مطالعات کمی به بررسی این که چگونه افراد این سازمانها، کارمندیابی شده‌اند، استخدام شده‌اند، برانگیخته می‌شوند یا بدلیل مشارکتهایشان پاداش می‌گیرند؛ پرداخته است. با این حال بیشتر دانش ما درباره مباحث سنتی منابع انسانی در سازمانهای بزرگ است که می‌توانند در سازمان های کوچک نیز بکار روند؛ با این حال شواهد نشان می‌دهند که سازمانهای کوچک تفاوت‌هایی دارند و مدیریت افراد در درون آنها طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارند. برای مثال فرآیند کارمندیابی در سازمانهای نو و کوچک ممکن است دشواتر باشد و همچنین اغلب ممکن است فاقد یک سیاست یا سیستم رسمی باشد.
شناخت ما از چالشهای کلیدی در این سازمانها شامل تأسیس سازمان، شناسایی، ثبت قانونی، بدست آوردن مهارتها و توانایی‌های حیاتی، حفظ انعطافپذیری و فعالیتهای توسعه‌ای محدود است. بعلاوه در زیر سه حوزه کارکردی که از جنبه‌های اساسی مدیریت منابع انسانی هستند که مباحث نگهداری و پیشرفت کارکنان، ترکیب و تعامل میان فعالیتهای مدیریت منابع و توسعه و تغییر در فعالیتهای منابع انسانی در طول سازمانهای نوظهور را در بر دارد.
مسئولیت‌ها، کوچک و واقعی هستند اما متفاوت
سازمانهای کارآفرین براساس اندازه و جوانی (تازه تأسیس) با مسئولیتهای منحصر به فردی از آغاز تأسیس روبرو می‌شوند. این دو مسئولیت بوسیله بیشتر سازمانهای کارآفرین تقسیم میشود که این مسئولیت چالشهای متفاوتی را به طور واضح برای هر دو سازمان کارآفرین و مدیریت منابع انسانی درون این سازمانها نشان می‌دهد. سازمانهای جوان با مسئولیت تازگی و چالش ورود به یک صنعت یا گروه ناشناخته روبرو هستند آنها باید راههایی را برای به دست آوردن مشروعیت در یک صنعت کسب کنند، سازمانهای کوچک بدون توجه به عمر با احتمال کوچکی و کمبود منابع لازم برای جستجوی فرصتهای جدید و یا در بسیاری از موارد وضعیت بازار و دوره رقابتی سنگین مواجه هستند. در این سازمانها باید اتحادهایی را تشکیل دهند، از فرصتها استفاده کنند و همچنان که موفق می‌شوند با مناسب کردن خودشان در خور یک سازمان بزرگ بتوانند منابعی را که برای رشد نیاز دارند بدست آورند. اگر چه همه این سازمانها در آغاز ظهور (تشکیل) کوچک هستند، همه سازمانهای کوچک شکل نمی‌گیرند و اغلب در چالشهایی که ابتدا این سازمانها با آن مواجه شدند ممکن است محدودیت منابع بیشتر از مشروعیت و کمبود و تجربه باشد.
در سازمانهای کوچک منابع کمیاب هستند و شمار کمی از دپارتمانهای رسمی و حرفه‌ای وجود دارد. افزایش دشواری در کارمندیابی و نگهداری کارکنان بدلیل کمبود منابع مالی، افزایش بیمیلی بدلیل گرانی و فعالیتهای محدود کننده در این سازمانها مشهود است در سازمانهای جوان در حالیکه تجربه احتمالا کم باشد، ما انتظار داریم تا کاهش در اعتماد به آموزش رسمی و دشواری در کارمندیابی به دلیل کمبود مشروعیت و سیستم‌های غیررسمی مدیریت کارکنان ببینیم.
سازمانهای کوچک با تعداد زیادی از چالشهای منحصر به فرد مدیریت منابع مواجه می‌شوند که شامل: تأثیرپذیری آسان توسط کارمندان جدید، دشواری در جذب و نگهداری مهارتها و استعدادهای کلیدی، کمبود مشروعیت به عنوان یک سازمان کارفرما، حمایت از انعطاف پذیری در کارمندیابی و توسعه سیاستهای قابل تحمل منابع انسانی که در برابر نوسانات سازمانی مقاومند. به طور خلاصه منابع انسانی برای سازمانهای نو بسیار حیاتی هستند و اغلب اهمیتشان برای تحقیقاتی که تنها به مطالعه سازمانهای بزرگ پرداخته‌اند، درک نشده است.
بدلیل اینکه مدیریت منابع انسانی و سازمانهای کوچک، تفاوت واضحی از همتایان بزرگتر آنها در سازمانهای بزرگ دارند، چندین محقق مطالعات بیشتری را در منابع انسانی در سازمانهای کوچک انجام داده‌اند. ما مدعی هستیم که روش‌های سازمانی برای کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، تغییر سازمانی و روابط کاری اثر عمیقی بر توانایی سازمانها برای مبارزه با این چالش‌ها دارند و بنابراین کارایی و بقای سازمان به آنها بستگی دارد. علاوه بر این همه سازمانهای کار آفرین مشابه هم نیستند، بنابراین تفاوت‌ها در اندازه آنها (کوچک یا متوسط) و یا چرخه عمر آنها (نوظهور یا با سابقه) مهم است.
آنچه ما درباره کارمندیابی باید بدانیم
کارمندیابی و یافتن افراد مناسب برای شغل شاید مهمترین موضوعی باشد که به طور وسیع در متون مربوط به سازمانهای کوچک مورد بررسی قرار گرفته است. اگر چه بیشتر سازمانهای کوچک فاقد دپارتمانهای رسمی برای منابع انسانی هستند اما همه آنها کارمندیابی و سیاستهای منابع انسانی دارند، حتی اگر ضمنی (مجازی) باشند برای سازمانهای کوچک انتخاب مهمترین اصل وشاید کلیدی‌ترین جزء برای کارایی، منابع انسانی است. درصدی از سازمانهای کوچک، فاقد کارکنان واجد شرایط می‌باشند که این نه تنها تهدیدی برای برنامه‌ها و توسعه سازمان است بلکه بهترین تهدید برای بقای یک سازمان میتواند باشد.
25% سازمانهای کوچک فاقد کارکنان واجد شرایط هستند که این مهمترین تهدید برای یک سازمان میتواند باشد. علی‌رغم اهمیت موضوع، کارمندیابی اغلب برای سازمانهای کوچک یک مسئله گیجکننده است، علت این امر را می‌توان در محدودیت منابع مالی و مواد خام، کمبود مشروعیت به عنوان سازمانی که حق انتخاب دارد و نیز وجود شغلهای بسیار با مسئولیتهای چندگانه و مبهم جستجو کرد علاوه بر این اگر چه سازمانهای کوچک جهت تقویت رشد خود نیازمند جذب کارکنان اضافی هستند، اغلب استراتژیهای کارمندیابی برای این سازمانها موقتی و پراکنده است. این استراتژیها نمیتوانند از نظر متقاضیان شغلی مناسب و در خور باشند، زیرا که مشروعیت و پتانسیل سازمان را برای استخدام کارکنان واجد شرایط کاهش می‌دهد.
در میان سازمانهای کوچک آنهایی که تعداد کارکنانشان اغلب از 20 نفر کمتر است احتمالا از استراتژیهای موقتی استفاده میکنند. آنها ممکن است تجربه‌ای اندک در پر کردن موقعیتهای شغلی‌شان داشته باشند. از آنجایی که فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی در این سازمانها به ندرت انجام میگیرد. احتمالا باعث جلوگیری از هزینه کردن در استخدام مدیران حرفه‌ای منابع انسانی میشود. در نتیجه فعالیتهای منابع انسانی اغلب به مسئولیتهای مدیران عمومی اضافه میشود. واضح است که با توجه به بیثباتی تقاضای منابع انسانی، مدیران سازمانهای کوچک احتمالا کمترین توسعه مهارتها و دانش منابع انسانی که مورد نیاز سازمان است را انجام می‌دهند و این مشکل بخصوص برای مدیران سازمانهای کوچک که از قبل با محدودیت زمان و منابع مواجه هستند بیشتر نمود پیدا میکند. مقایسه چندین مطالعه انجام شده درباره سازمانهای بزرگ و کوچک نشان می‌دهد که کارمندیابی در سازمانهای کوچک ابتدا شامل استفاده از منابعی می‌باشد که مناسب، ارزان و نیز بطور مستقیم قابل کنترل بوسیله شرکت باشند مثل تقاضای مستقیم، مراجعه شخص یا کارمند و روزنامه. گزینش و انتخاب اساسا بر مبنای مصاحبه‌ها تجربه‌های آموزشی و نیازهای آموزشی و بررسی سابقه فرد می‌باشد. انتخاب همچنین با مشارکت ناظران استخدامی و واحد کاری که فرد قرار است در آنجا مشغول به کار شود انجام میگیرد.
سازمانهای کوچک به طور گسترده‌ای برخی از فاکتورهای غیرمفید را در فرآیند استخدام به کار می‌گیرند مثل، هنجارها، ارزشها، باورهای سازمانی و متقاضی. رابطه مشخص سازمان اغلب یک فاکتور مهم در تصمیم‌گیری گزینش است. عموما تمرکز مدیران در تطبیق دادن شایستگی‌های فرد با نیازهای عمومی سازمان است به جای اینکه به نیازهای خاص شغل باشد. این امر به معنی تراز کردن شایستگی‌های فرد با ارزشها و فرهنگ سازمانی است به جای اینکه تمرکز بر برقراری تعادل بین دانش اساسی، مهارتها و توانایی‌های لازم حداقل صلاحیت لازم برای شغل باشد.
اساسی‌ترین چالش در فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک به طور مؤثر جذب و انتخاب کاندیداهای شغلی می‌باشد که باید در غیاب کارشناسان متخصص و افراد آموزش دیده منابع انسانی در این حوزه صورت گیرد. ویلیامسون و همکارانش (2000-2002) مدعی هستند که نیازهای سازمانهای کوچک برای کسب مشروعیت در صنعتی که فعالیت میکنند بوسیله اتخاذ فعالیتهای کارمندی که بیان کننده هنجارهای صنعت باشند صورت میگیرد. برای مثال تقلید از اشکال استاندارد، تبلیغات شغل و نیز استفاده از بروشورها می‌توانند احتمال آگاهی یافتن متقاضیان بالقوه از تبلیغات را افزایش دهند، این خود وسیله‌ای برای به ارمغان آوردن مشروعیت‌شان است. استفاده از فعالیتهای شرکت کارمندیابی مثل روزنامه‌ها، دفاتر کارمندیابی و نیز تعریف مناسب موقعیتهای شغلی همچنین میتواند به تلاشهای کارمندیابی موفق سازمان منجر شود و به سازمانها کمک میکند تا موقعیتهای شغلی را سریعتر پر کرده و برای مدت طولانی‌تری کارکنان خود را حفظ نمایند. توجه به موقعیت شغلی مناسب سازمانهای کوچک را قادر به دستیابی به منبع عظیمی از متقاضان در ایجاد و اجرای فعالیتهای (اعمال) موثر و قانونی کارمندیابی قادر می‌سازد. شرکتهای بسیاری دیده شده‌اند که از یک ایده ضددیوانسالاری استفاده میکنند و آنها را قادر می‌سازند تا به طور موفقیتآمیزی بر اساس روش غیررسمیشان به فرآیند کارمندیابی بپردازند.
یک پنجره نسبتا جدید که در باب فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک مورد توجه قرار گرفته است، توجه به کارمندیابی در سازمانهای دیگر است. کارکنان حرفه‌ای سازمانها، سازمان را قادر به استفاده از کارشناسان منابع انسانی و استفاده از خدمات آنها میکنند تا برخی از فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی را به طور موثرتر با زمان و هزینه کمتری نسبت به خود سازمان به تنهایی انجام دهند.
سازمانهای کوچک می‌توانند با استفاده از نیروی کار موقت، مثل کارکنان موقتی، پیمانکاران مستقل با کارورزان وقتی مشاوران برخی از مهارتهای ضروری را که برای اداره شرکت مهم است بدست آورند. استفاده از نیرویکار موقت به سازمان اجازه می‌دهد تا در طول رشد خویش، هزینه‌های کمتر ساختاریش را تجدید کرده و نیز به طور سریعتر به تغییرات بازار واکنش نشان می‌دهد؛ چون از کارکنان موقت فقط هنگامی استفاده میشود که دانش و مهارت خاص آنها برای بهره‌وری سازمان مورد نیاز است و هزینه استفاده از آنها دائمی نیست.
آنچه حائز اهمیت است اینست که تجارتهای کوچک نیاز دارند تدریجا به اصلاح فعالیتهای جذب و انتخاب در فرآیند کارمندیابی خویش بپردازند تا ضمن انجام انتخابهای استراتژیک به نتیجه‌های مطلوب دست یابند.
آنچه باید درباره جبران خدمات بدانیم
بهبود یک طرح پرداخت حقوق آنچنان در یک سازمان کوچک اهمیت دارد که برای سازمان بزرگ مهم است. جبران خدمات شاید دومین موضوع با اهمیت در رابطه با مدیریت منابع انسانی و کارآفرینی بازرگانی باشد. جبران خدمات به طور خاص موضوع مهمی برای سازمانهای کوچک است بدلیل اینکه اغلب آن به طور چشمگیری درتلاش‌های کارمندیابی و حفظ کارکنان سازمانها اثر می‌گذارد. اگر سازمانها نتوانند به طور کافی به متقاضیان حقوق بپردازند؛ نمیتوانند آنها را استخدام کرده از مهارتها و دانش آنها استفاده کنند، در نتیجه کارایی سازمان نزول پیدا میکنند جبران خدمات و سیستم پاداش میتواند یک وسیله مهم برای پرورش و تأکید بر فعالیتهای موقعیتهای کارآفرینی بازرگانی باشد. آنها همچنین می‌توانند به منزله نشانه‌ای از مشروعیت برای سهامداران باشند.
شواهد نشان می‌دهد که جبران خدمات در سازمانهای کوچک متفاوت است، این نه تنها به دلیل کمبود منابع همچنین بدلیل ابهام زیاد درباره آینده این سازمانها است. سازمانهای کارآفرین دارای طول و نرخ بقای کمتری هستند که این میتواند منجر به استراتژیهای پاداش متفاوتی برای آنها شود. رفتارهای کلیدی میتواند عاملی برای تفاوت استراتژیهای پاداش این سازمانها نسبت به همتایان بزرگ خود باشند. تفاوت ها در جبران خدمات براساس اندازه و عمر سازمان در تمامی مقالات علمی و معروف مشهود است.
جبران خدمات شامل یک سری تصمیمات سازمان جهت پرداخت حقوق به کارکنانش است. که شامل سطح پرداخت، ترکیب پرداخت، ساختار پرداخت و رشد پرداخت است. سطح پرداخت مربوط است به مقایسه پرداخت بازار خارجی یا سازمانهای دیگر. ترکیب پرداخت، مربوط است به نسبتی از حقوق، مزایا و پاداش در کل پرداخت. ساختار پرداخت مربوط است به سلسله مراتب نرخ پرداخت بین مشاغل درون سازمان و رشد و افزایش پرداخت. رشد پرداخت مربوط میشود به اداره افزایشهای پرداخت در سازمان. اکثر قریب به اتفاق جبران خدمات در سازمانهای کوچک از نوع ترکیبی است و به طور خاص بر پرداختهای تشویقی تأکید میشود.
چون سازمانهای کار آفرین احتمالا دارای شغلهای سیال و غیر قابل برنامه‌ریزی هستند به این دلیل منابع محدودتر است بنابراین سیستم پاداش تشویقی در سازمانها در مقایسه با سازمانهای غیر کارآفرین استفاده بیشتری دارد. سازمانهای کوچک معمولا قسمت مهمی از درآمد بالقوه نشان را (5 تا 10 درصد بیشتر از سازمانهای بزرگ) به صورت پرداختهای تشویقی می‌پردازند. چنین سیاستی این سازمانها را وادار می سازد تا با سرمایه گذاری مجدد بر بخش های مهم نیروی کارشان که از حیث مالی بسیار هزینه بر و آسیب پذیر هستند، به جبران خدمات آنها پرداخته تا اهداف سازمان هر چه بهتر برآورده، فروشها بیشتر و بهره‌وری افزایش یابد. از دیدگاه سازمانی سیستم‌های پرداخت متغیر به سازمانها انعطافپذیری بیشتری می‌دهند تا با تسهیم ریسک و عدم تأکید بر پرداختهای پایه‌ای به واکنشهای مناسب در برابر محیط، متلاطم خود بپردازند.
پرداختهای تشویقی کوتاهمدت در سازمانهای کوچک ممکن است شامل تسهیل سود یا سهام باشد این هنگامی انجام میگیرد که قسمت مهمی از پرداختهای کارکنان، وقتی که اهداف سطوح سازمانی که از قبل مرتب شده بودند برآورده شوند صورت گیرد.
پرداختهای تشویقی بلندمدت ممکن است شامل برخی از اشکال مالکیت مثل سهام، اختیار خرید سهام یا حتی تشویقی‌هایی براساس عملکرد سهام باشد. پرداختهای ترکیبی نیز در چرخه عمر یک سازمان کاربرد دارند، بعنوان مثال وقتی که محصولات یک سازمان از مرحله رشد به مرحله بلوغ حرکت میکند کارکنان ممکن است مقدار یا اشکان مختلفی از جبران خدمات را براساس استراتژیهای سازمانی، ریسک و یا عدم اطمینانی که سازمان با آن مواجه است دریافت دارند. برای مثال همچنانکه یک سازمان رشد میکند و به بلوغ می‌رسد پرداختهای نقدی باید در سطوح رقابتی سازمان را قادر به نگهداری کارکنانش کند.
پرداخت ساختاری بین سازمانهای کوچک و بزرگ متفاوت است، سازمانهای کوچک بیشتر تمایل به ساختار سازمانی تخت و یا سطوح مدیریتی کم دارند. آنها در جبران خدمات کارکنشان و نیز پرداخت پاداش به آنها از راههای مشابه استفاده میکنند.
آنچه ما باید درباره آموزش بدانیم
آموزش عبارتست از فرایند های یکپارچه ای که در برگیرنده افزایش توانایی و فابلیت فرد در یک مهارت یا شایستگی خاص است. چون نقشها و مسئولیتهای کارکنان به سرعت در سازمانهای کوچک و نو تغییر میکند، موقعیت فرد و سازمان در گرو توسعه و آموزش‌های جدید درباره‌ی نقشهای جدید است. تحقیقات کمی در رابطه با آموزش وجود دارد که شاید علت این امر محدود بودن این تفکر است که در منابع انسانی، آموزش به عنوان یک رویداد سطحی و واضح در نظر گرفته شده است. تحقیق بر روی آموزش در سازمانهای بزرگ نشان داد که آموزش اثر مثبتی بر بهره‌وری فردی کارمند دارد. در سازمانهای کوچک آموزش ساختار نیافته، دستورالعملهای غیررسمی ضمن خدمت و اجتماعی شدن سازمانی نیز بسیار مهم است و اغلب به عنوان جایگزینهایی برای آموزش رسمی قرار میگیرد. منابع آموزش‌های رسمی برای سازمانهای کوچکتر نسبت به سازمانهای بزرگتر محدودتر هستند. سازمانهای کوچکتر معمولا بر انجمن‌های تجاری، سمینارهای دانشگاهی کوچک و کارگاههای آموزشی برای توسعه (بهبود) مهارتهای کارکنانشان متکی هستند. 87% از سازمانهای برای توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنانشان تلاش انجام می‌دادند که این مطلب حاکی از آن است که علی‌رغم محدودیت‌های منابع، توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنان بسیار مهم است.
یافته‌های عمومی در میان این مطالعات این است که اتحادیه‌های کارگری میتواند تأثیر عمده‌ای بر عملکرد مدیریت منابع انسانی در شرکتها برای ایجاد یک مزیت رقابتی از طریق افراد حتی برای سرمایه‌گذاری‌های کوچک داشته باشد. بات و ولبورن (2002) ذکر کردند که بررسی روابط کارکنان در شرکتهای کار آفرین یک الحاق و همجواری و مجاورت جالب است؛ زیرا اتحادیه‌ها معمولا برای عدم انعطافپذیری و به عنوان مانعی بر سر راه تغییر شناخته شده‌اند در حالی که سرمایه‌گذاری کارآفرین برای نوآوری و انعطافپذیری شناخته شده و به سرعت خود را با تقاضای بازار تغییر می‌دهد.
آنها نشان دادند که در این زمینه شرکتها و اتحادیه هر دو فرصتهای زیادی برای پذیرفتن فرم جدیدی از سازمان کار و مدیریت بهتر روابط کارکنان دارند.
در یک مطالعه چگونگی نیروی انسانی آموزش، جبران خسارت، محل کار و مسائل دیگر پس از انتخابات موفق و ناموفق اتحادیه در شرکتهای کوچک تغییر کرده بود.
منبع:
فاطمه مطهری نژاد(2012)، پایگاه مقالات علمی مدیریت(مدیریت منابع انسانی)
www.system.parsiblog.com